Budgetschluss(ver)kauf
Jedes Jahr zur gleichen Zeit beginnt ein erbitterter Kampf um die Pfründe des Unternehmens. Es geht um die Verteilung der Budgets. Und da ist es ganz gleich, ob es sich um die Budgets für Marketingausgaben, Wareneinkäufe oder externe Beratungsleistungen geht. Die Fronten sind klar: Das Top-Management will sparen und gibt das Maß vor, zum Beispiel: Kürzung der Budgets um zehn Prozent. Die Bereichs- und Abteilungsleiter hingegen fordern die Erhöhung des Budgets.
Ein großer Aufwand wird betrieben, um die entsprechenden Argumente zusammenzutragen, die eine Kürzung bzw. eine Erhöhung der Budgets rechtfertigen. Mit diesem Feilschen beginnt die Sünde des Budgetschluss(ver)kaufs. Und sie wird schließlich vollendet, wenn am Ende des Geschäftsjahres Ergebniskorrektur betrieben wird.
Ist nämlich das Budget, für das man so hart gekämpft hat, nicht hinlänglich ausgeschöpft, muss man damit rechnen, dass das Budget des Folgejahres um den nicht genutzten Anteil gekürzt wird. Also muss noch schnell Geld ausgegeben werden. Beauftragen Sie beispielsweise aus der Hüfte heraus die IT-Abteilung, eine Datenbankanwendung mit zweifelhaftem Nutzwert zu programmieren. Es muss sowieso nicht fertig werden oder jemals zum Einsatz kommen; wichtig ist nur, dass die Kosten noch in diesem Geschäftsjahr verbucht werden können!
Wenn Sie auf der anderen Seite über die Budgetgrenze hinausgeschossen sind, müssen Sie umbuchen, was das Zeug hält. Wenn das Umverteilen auf andere Töpfe nicht hinhaut, begründen Sie Mehrausgaben auf nicht vorhergesehene Vorfälle oder geänderte Rahmenbedingungen, die ein Einlenken erforderlich gemacht haben, um größeren Schaden abzuwenden. Wenn dies nicht gelingt, stellen Sie den Mehrausgaben außerordentliche „Benefits“ gegenüber. Bedienen Sie sich dabei der Kunst des Kennzahlenschönrechnens, beispielsweise um auszuweisen, dass die Aufwendungen Hintertüren zu potenziellen Zukunftsmärkten geöffnet haben oder versteckte, indirekte Kosten vermieden werden konnten.